“蛋糕”大小VS競爭優勢
把企業這塊“蛋糕”做大，大概是每個企業家的愿望；能否將企業“蛋糕”做大，顯然不是“人有多大膽，地有多大產”，而是取決于其市場競爭力。沒有競爭優勢的企業也就無市場競爭力可言。企業只有成功地尋求到、保持以及捍衛競爭優勢，才能成為市場的“主宰”。那么，企業的競爭優勢從何而來呢？
始自20世紀80年代的探索延續至今，并在西方戰略管理學界形成了三大學派。一是結構學派，代表人物是邁克爾·波特。他從產業組織理論的“結構-行為-績效”這一范式出發，認為企業的競爭優勢是由一個產業中新的競爭對手的進入、替代品的威脅、買方的討價還價能力、賣方的討價還價能力和行業內競爭對手之間的競爭五種力量決定的。二是資源學派，代表人物是沃納爾特(B.Wernerfelt)、科利斯(David Collis)和蒙哥馬利(Cynthia A.Montgomery)等。他們的主要觀點是企業的競爭優勢來源于其擁有或支配的具有價值性、稀缺性、非模仿性、非流動性的企業資源，特別是對企業非物質性的無形資產的開發利用。三是能力學派，代表人物是哈默爾(Gary Hamel)和普拉哈拉德(C.K.Pahalad)。其主要觀點是企業的競爭優勢來源于自身所具有的能力，正是企業能力的差異造成了企業效率和收益的差異。
按照結構學派的邏輯，同一產業內的企業經營狀況應該是差不多的。但事實上，無論“夕陽產業”還是“朝陽產業”，企業經營狀況是“遠近高低各不同”。資源學派的邏輯結論是，企業要贏得競爭優勢太簡單了—守著企業優勢資源睡大覺就行了，但端著資源“金飯碗”沿街“乞討”的企業也并不鮮見。因此，結構學派側重于對產業內外相關企業的相互關系和力量對比的研究，忽視了企業內部要素的作用與影響。資源學派強調了資源稟賦作用，但它不僅忽略了企業所處的外部環境，同時也見物不見人，漠視人的價值和人的主觀能動性。只有能力學派，既關注到了企業的內外部環境，同時又將物的要素和人的精神有機結合起來，才是探求企業競爭優勢的正途。簡言之，結構學派分析的是企業贏得競爭優勢的環境，資源學派解構的是企業贏得競爭優勢的基礎，而能力學派揭示的才是企業贏得競爭優勢的源泉。
管理的核心任務
事實上，企業能力是企業邊界的一個決定性因素，企業能力的強弱、大小決定了企業邊界的具體位置。當今世界，收購、兼并、合并和聯合是把企業這塊“蛋糕”快速做大的捷徑之一。決定企業這種擴張方式能否成功的關鍵正是企業能力。
1997年8月4日，波音正式完成與麥道的合并。這種高起點的聯合，形成了航空制造業新波音與歐洲空中客車公司兩雄稱霸的新局面，也使波音在世界500強的排名，從1996年的第144位一躍為1997年的第39位。
l998年7月3日，德國大眾汽車以4.3億馬克的價格收購英國勞斯萊斯汽車公司，這不僅使德國大眾擁有由勞斯萊斯創造的獨特的、同行難以企及的在驅動力、減噪、安全舒適性方面的汽車核心技術，同時也為德國大眾進入英國市場降低了門檻，由此實現了快速做大的目標。
波音和大眾之所以能擴張成功，緣于這種“合二為一”在其企業能力控制范圍之內，在其“勢力范圍”之內。如果企業自身的能力無法達到這個境界，強行將“蛋糕”做大，其結果必然是可望而不可及，甚至事與愿違。國內把組建企業集團作為國有企業重組、行業重組的一種主要形式。當時，人們把“船大抗風浪”當成對企業集團競爭優勢的一個形象描述。一時間，全國上下組建企業集團的活動“風起云涌”。不可否認，有一些企業通過兼并、聯合等多種形式組建的企業集團，實現了優勢互補，提升了競爭力，發展勢頭良好；但同時也有一些企業在組建成企業集團之后，企業形勢不僅沒有好轉，反而資產質量迅速下降，企業原有的競爭優勢喪失殆盡，企業集團到了崩潰的邊緣。由此可見，企業管理最深層次的任務或許就是要構造企業的能力！
核心能力：文化力
企業本質上是一個能力的集合體，包括生產能力、資金運作能力、新產品開發能力等。企業的核心能力就是在企業能力結構中居于支配地位、發揮決定性作用的能力。
許多學者都認為，所謂企業的核心能力是指一個企業獨有的、扎根于組織之中的、適應市場機會的、能形成可持續競爭優勢的能力。這種能力在本質上是一個企業“特定的知識體系”。正如美國管理學家潘漢爾德和哈默所說，核心能力是“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”。無疑，這種企業“特定的知識體系”是以隱性知識為主的，并且具有明顯的方法論特征，是很難察覺、復制和模仿的。因此，在其概念理解上存在的種種歧義就用不著大驚小怪了。例如，有人認為企業核心能力等于核心技術或先進設備等等。索尼的微型化技術、佳能的精密儀器研制、NEC的數字技術、松下的加工技術和分銷能力、耐克的銷售能力和設計能力、戴爾的直銷能力、海爾的市場整合能力、長虹的技術吸收創新和低成本擴張能力等等，被研究者或企業家個人描述為相應公司的核心能力。
這些林林總總的表述并沒有把握問題的本質。由于企業核心能力是“特定的知識”，因此其最終必須歸結到人的方面并以人為載體，是隱藏在企業資源背后的配置、開發、保護、使用和整合資源的主體能力。任何僅僅將企業某一項專有技術、壟斷資源或暢銷產品視為企業核心競爭力的企業都不會成為百年老店，因為它們是對物的依賴而不是對人的依靠。而企業的真正核心能力應該是以人為皈依的“企業文化力”。

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只有文化的力量才是最深刻、最終極的力量。以滿人入關為例，他們攻破了漢人的長城，奪取了漢人的城池，推翻了漢人的江山，在政治上、軍事上是勝利者。但在文化上，他們卻失敗了—滿人入關后，被漢人同化了；雖然是滿人坐了江山，最后也相當于漢人坐了江山，不過是換了個朝代。文化是滲透到血液里的東西，它決定了大腦怎么思維，決定了雙腿怎么行動，因而是最終的力量。
企業文化對企業能力的形成、作用、保持和促進起著根本性的作用，決定著企業在市場活動中的態度，企業產品、服務屬性的價值取向，企業自身的組織規范和行為準則，企業用什么樣的方式、手段來運用企業的資源參與市場競爭。這些都是企業能力形成的前提條件和后續保證。所以，企業文化力是企業的核心能力。
“五力模型”
企業擁有的文化力才是企業長期競爭優勢的真正源泉，構造、積累、保持、運用文化力是企業生存和發展的根本性戰略，也是企業經營管理的永恒目標。計劃、組織、協調、控制等各類管理職能都是圍繞企業文化力而展開，生產、營銷、財務等各個管理領域都應該是以企業文化力為中心。
那么，企業文化力是一種什么樣的“力學結構”呢？在管理學的視域下，可以將“企業文化力”解構為五種力量形態。
卓越的領導力　根據美國著名學者詹姆斯·庫澤斯和巴里·波斯納的觀點，領導力是領導者如何激勵他人自愿地在組織中做出卓越成就的能力。它表現為企業領導團隊具有的超凡的戰略思維、戰略決策能力以及組織協調能力等等。
高效的執行力　高效的執行力是以高度自覺、行動一致的員工隊伍為根據的，同時又以完善的企業考核、激勵制度為條件的。
持續的學習力　企業間的競爭實際上是學習能力的競爭。學習力在本質上是企業的適應能力、模仿能力、接受能力和創新能力的總和。由于企業所處的環境永遠是變化的，這就決定了學習力必須是持續的。
強大的凝聚力　它是企業團隊意識和團隊精神的體現，是企業具有的團結、凝聚員工的能力。顯然，只有當全體員工把自己的利益同企業的經營好壞緊密聯系在一起，與企業同呼吸共命運，同舟共濟，才能極大地煥發其工作熱情，激發全體員工的能動性和創新精神。
優美的形象力　它有利于企業在激烈的市場競爭中獲得政府的支持、客戶的信賴、銀行的貸款和社會的好感。優美的企業形象不但是企業的無形資產和潛在財富，同時也是企業走向市場、參與競爭的重要力量。