“三流企業靠生產，二流企業靠營銷，一流企業靠文化”， “一年企業靠產品，十年企業靠品牌，百年企業靠文化”，這些俗話反映了人們對企業文化對于企業長遠發展價值的認識。對于企業文化的定義，大家是仁者見仁智者見智，大體而言，是指企業里組織和員工共同的價值觀和行為規范。做企業文化建設，一定要明確它的最終目標，筆者認為企業文化建設的終極目標讓組織和員工為愿景和使命而表現出共同努力的一致行為。因為文化的無形，也因為文化的內涵非常豐富，企業文化建設其實是一項難度相當大的人力資源管理工作。企業文化建設的成功沒有一個公認的標準，人力資源經理對于企業文化建設經常會陷入一種茫然和無所適從之中，他們做了很多的企業文化建設的工作，但他們并真正不清楚企業文化建設到底要做到什么程度才算是真正的好。以筆者十多年來在多家企業的親身經歷的企業文化建設工作，我認為企業要在“知、信、行”三個層面來做好企業文化建設工作。
1、知。首先要讓所有的員工知道我們的企業文化到底是什么。有些企業把公司的核心價值觀搞的很復雜，常常是一段古文之后，再加幾段白話的注釋，比如有家公司的核心價值觀是：“御道合德，天地精華”，這恐怕只有他們公司幾個領導和管理者才能搞清楚這個核心價值觀到底是什么意思。為什么《華為基本法》并沒有真正流行起來，一些企業東施效顰式的文化基本法也大都沒有成功，就是因為這個文化體系搞得太復雜，員工記不住也覺得這個東西跟我沒什么關系，那這個文化建設的意義就不大了。國外的500強企業大都把核心的文化理念設計得很簡單，諾基亞的“科技以人為本”， 沃爾瑪核心理念是“顧客就是上帝、尊重每一位員工和每天追求卓越”，員工一看就能明白，明白才能記得住，內化于心，才能轉化成行動。因此我們在設計企業文化體系的時候要盡可能的簡單化，在做好必要的愿景、使命、價值觀、經營理念的時候，不要附加太多的東西放在這個文化體系里。否則一個公司的企業文化體系搞得象一本書似的，對員工來說那是拿來擺看的。
人力資源經理做了很多企業文化建設的工作，很多都是在“知”這個層面上的。新員工的“入模”培訓，員工培訓中的文化宣講，通過一些內部平臺發表文章進行文化宣傳，制作帶有企業文化理念的名片、卡片，在辦公區的墻上張貼企業文化的圖片，找出企業典型案例進行宣傳，舉辦大型團隊文化建設等活動，等等，人力資源經理要善于利用宣傳的力量來讓每位員工充分、準確地理解公司文化的內涵，包括明了我們的未來，我們的使命，我們提倡什么、反對什么；讓員工能夠用文化指導自己的思維和行為，能夠用文化判別價值和是非，正確處理對內對外的各種關系。
2、信，讓員工相信、信任、信仰我們倡導的企業文化理念。做“信”的工作其實要比“知”難上十倍，因為這不只是人力資源經理的工作。一個以“誠信正直”為核心價值觀的企業如果對員工和客戶表現出了不誠信的行為的時候，那“誠信正直”就是一句空話。一個以把“成為行業的Leading企業”作為愿景的公司如果在內部管理、品牌形象、客戶服務、產品質量等方面有諸多問題，那這個愿景恐怕也沒有員工會真的相信。
通常來說，企業家精神是企業文化的源動力，一個企業的文化其實是一種企業家的文化，反映的是企業家在精神世界的追求。因此，一個企業老板本身的思想境界是不是達到了與企業希望倡導的企業文化的高度，是非常關鍵的因素。這年月，“忽悠”二字很流行，如果老板們認為找幾個文化高手，整一套漂亮的文化體系，就可以“忽悠”企業的員工朝老板們希望的方向去表現，那就大錯特錯了。因為，現在員工的反“忽悠”意識已經被教育出來了，他們會用“上有政策，下有對策”來回頭忽悠你。企業的核心理念、核心價值觀、經營理念等寫出來的文字，不是文字漂亮就算企業文化好了，是需要通過企業家和各級管理者的言傳身教才能讓員工去真正相信的。如果企業家或者企業內多數的中高級管理者說的是一套，而做的又是另一套，人力資源經理會對這樣企業文化建設無能為力，這樣的企業也不會有健康的企業文化，而真正在企業流行的一種缺乏員工“信”的某種潛文化。
對企業文化的“信”，還要落實在企業的制度層面，包括公司的組織制度、激勵制度、懲罰制度、業務流程、行為規范等。人力資源經理需要把一個公司的企業文化理念在制度層面落地，以制度形式來保證企業文化真正落地。
在“信”這個層面上的企業文化建設工作，人力資源經理主要是在員工關系、組織氛圍和雇主品牌建設幾方面來開展。通過加強員工溝通、員工關懷、舉辦各類員工興趣的活動來加強組織氛圍建設，為企業文化核心理念中所倡導如“和諧發展、追求卓越、服務客戶”等的實現等創造出一個良好的組織環境。企業文化的理念和核心價值觀在不同的公司中大體都是相同的，關鍵的問題是你做的這套文化體系與企業的行為是能夠讓員工真正相信、信任和信仰的，從而成為你這個企業獨特的文化。
3、行，“行”這個層面包括組織的行為和員工個人的自覺行為。企業文化建設的終極目標讓組織和員工為愿景和使命而表現出共同努力的一致行為。組織的行為其實更多的已經體現在“信”這個層面上了。我認為如果不是一個行業Leading企業，不要輕易把“以人為本”寫進企業的核心價值觀中，因為一方面“以人為本”用得太濫，另一方面“以人為本”更多的是約束組織的行為，你很難要求所有員工做到“以人為本”，而且實力不夠強大的企業總能被員工找到企業不以人為本的地方，從而影響到員工對企業文化的“信”。 “以人為本”可以是企業的管理理念，但沒必要寫成企業的核心價值觀。“行”是在“知”、“信”兩個層面上的延伸，如果前面二個層面做好了，“行”很多情況下是一種自然的結果。
要做好“行”這個層面的企業文化，對于人力資源經理而言，更多的是技術層面的工作來推動員工符合企業文化理念的行為。比如海爾文化中的“日事日畢，日清日高”， 華潤集團在戰略梳理和解決一級利潤中心的具體問題過程中采用行動學習方法充分利用內部員工的智慧來解決企業面臨的難題, 為企業帶來了更好的經濟效益；GE中國大力推行“六個西格瑪”質量管理方式，每個部門，從生產到銷售，從市場開發到行政管理及后勤服務，所有員工都運用六個西格瑪的方式工作，以達到最高的客戶滿意度。
“知、信、行”是做好企業文化建設工作的三個層面，每一個層面都可能對應有個完全相反的結果，如果把每一個層面的結果進行組合會有8種不同的結果。企業文化從“不知、不信、不行”到“知、信、行”之間，反映出不同文化層面的企業經營的結果。而在這3個層面中，員工對企業文化的“信”是最重要的，它決定了其他2個層面，也決定了企業文化建設的效果。卓越的企業，百年老店的企業，其企業文化必定要做到“知、信、行”。人力資源經理在企業內做企業文化建設，一定不能只停留在讓員工“知”這個層面，而要“信”和“行”上不斷去推動，才能使企業文化發揮巨大的價值。