一、造場是創建生命型企業的必由之路

管理從1.0到4.0，即從經驗型、科學型、人本型向生命型發展。推崇生命型管理的企業相對更能基業長青，在于生命型企業的邏輯循環機理——通過分享產生聯系，通過聯系產生資源，通過資源產生價值，價值再用于分享。其中，轉換是該循環的核心，創新是該循環的加速器，和諧是該循環的穩定器，意義是該循環的引擎。在螺旋上升式循環的作用之下，生命型企業逐漸發展，從而實現了在時間和空間上的卓越。那么，從實踐方面來說，怎樣才能創造一個生命型企業呢？

無論是穿越中外歷史尋覓人類管理文明的腳印，還是從量子物理學的角度探尋萬物運行的邏輯，或者從新的經濟中觀察到的更為激發人心的管理之道，我們都很容易發現，管理文明的大勢在于：剛柔并濟，中西合璧。而根據企業目前的發展階段，更應強調：以柔為本，剛柔并濟；以中為體，中西合璧。要創建生命型企業，就必須順應上述趨勢，其中最基本的也是最核心的管理策略就是造一個“生命場”。

場理論的基本概念是空間。人與周圍的環境構成生活空間，空間不“空”，無形的因素影響著個體的行為。這個生活空間的場，影響著生存其中的組織和人。恩格斯曾一針見血地指出：“相互作用是事物的真正的終極原因?！毕嗷プ饔帽憩F為一種無形的影響力，卻能產生看得見的效果。

將企業視為生命，企業管理空間就形成了生命場。組織空間中也存在著這些相互影響和無形的力，可以借助場的理論，遵循生命運行和發展的規律，對無形的影響和難以直接改變的行為進行思考，對組織生活中某些難以規范化的方面進行管理。“造場”即創造一個企業管理空間，或稱管理系統，其間永恒地、能動地進行著物質、能量、信息的相互作用和傳遞，由此不斷獲得生命活力。

場的本質是能量，生命的本質是與外界進行能量交換?；谏\行和發展的規律，生命場具有以下特征：

（1）主體性。從過程來看，生命場產生的所有作品中，最重要的作品莫過于人，人是最活躍、最關鍵的要素。人在其中，一方面塑造著所在的場，同時也被這個場影響著。從結果來看，造場的目的是人的發展和幸福。主體性本質上是在主體與客體的關系及實踐活動中所呈現的自覺能動性，而這種能動性具體表現為自主性和創造性。從主體性的特征來看，生命場遵循的邏輯包含了人文管理的內涵，邏輯的起點就是“心”，即人的精神屬性，代表人的精神高度和精神能力，其核心是人的信仰、價值觀。

（2）系統性。生命系統的組織形式采用的是關系網絡的方式。生命場由相互聯系、共同作用的諸多要素組成，其所定義的空間是有層次的，不同的要素和層次隨管理視角的不同而有不同的劃分。在企業這個生命場內，包括了有形（顯性）部分和無形（隱性）部分。有形部分包括資金、物資、設備、工具、流程、結構、制度、環境等看得見摸得著的部分；無形部分包括感受、思想、情感、關系、信念、知識、經驗、能力、士氣等。生命場中每一個人都是組織總能量的源泉，而且彼此迭加、交合，最終決定組織的能量。因此，生命場是一個復雜的系統空間，若讓企業變得強大，就需要系統整體性的強大，就需要建立更強的關系。

（3）互動性。生命場的運動變化，實質上源于場中各種聯系或關系的變化。聯系源于流通，源于場內物質、能量、信息等的流動，由流動產生關系、發生互動。不同性質或表現形式的能量可以相互轉化。作為組織管理的環境和場所，人才在場中成長，文化在場中塑造，品牌在場中孕育。因此，對于每一個人、每一個組織來說，對其影響最大的力量是其所處的場，只要改變了其帶有的影響模式，那么個體的行為、組織的行為就會隨之改變。因此，可以說，利用生命場的互動性，通過“人”與“事”造場，然后通過場來造“人—事”，這就是組織管理的真諦所在。

（4）開放性。所有的生命都以耗散結構的形式存在，因此，生命場是開放的。只有開放的系統才能成為強大的系統，才能保證組織所需要的生存能力、適應能力和彈性。生命場是超越傳統組織邊界的無邊界空間，將與組織相關的一切利益者、資源關聯在一起，相互作用形成一個復雜的交換系統。生命場內部與外部的能量交換，即能量的輸入和輸出過程是永恒進行著的，沒有哪部分場域可以在生命場的運動中成為一座孤島。同時，生命場內外的相互影響還包括大量的信息接收和信息擴散，并且生命場本身的信息量越大，從外界獲取信息的能力也越強。所以，生命場越開放，組織越容易實現良好的秩序。為使組織更加強大，必將不斷創造更多、更大、更深的擴展性聯系。

（5）進化性。進化性是生命場的基本性能。這種進化，既帶有自然選擇的色彩，也帶有人工選擇的色彩。進化是生命的命脈，生命場的進化同樣是必然的。生命場通過能量的漲落和資源的新陳代謝，不斷地對能量進行激發、優化、升級、整合，使得生命場的無數個微場、分場域中都充滿著運動。只有具有活性的穩定，才是真正的穩定。

那么，如何才能營造出一個好的生命場呢？

二、如何造場？魂、境、勢、本

1.造場的根本——鑄“魂”

如果說創建生命型企業的關鍵在于造場，造場的根本則在于鑄“魂”。什么是“魂”呢？可以將它理解為我們的這顆“心”。個人和組織的命運，很大程度上是“心”的產物，我們的經歷和結局，也相當程度上取決于“心”。世間種種，皆由心生，所以，造場的根本，在于鑄心?，F實中，存在著推動向下沉淪、使命運陷入惡性循環的腐朽之場?，F在，我們要造的，是一個打破以前種種陳規陋習的場，是一個充分解放個體和實現個體價值的場，是一個幫助個體不斷凈化和提升的場。

在打造企業管理場的時候，企業面對的無疑是一場管理改革。尤其是人力資源改革，經常被稱作“一把手”工程。一把手的精神境界是鑄“魂”的頭號工程，是企業管理改革的第一把火，是點亮未來道路的第一根火柴，是企業命運的天花板。

企業管理的對象是千差萬別的員工，更進一步說是千差萬別的人心。因此，組織的集體人格是組織命運的扣子，是丈量組織未來的尺度，是組織發展的基石。企業管理活動的核心要義就是塑造集體人格，而集體人格的塑造關鍵則是對人性的把握和對人心的改造。企業中的人文關懷和制度管控，本質上依據的是人的兩面性——善良的一面和邪惡的一面?；趦擅嫘?，在企業管理實踐中，集體人格的塑造可以從人文關懷和制度管控兩個方面入手。

人文關懷依據的是善的一面，要求管理者給予員工足夠的關愛，這種關愛不僅包括物質上的激勵，還包括精神上的平等、尊重等，通過愛的給予，營造一個最大程度上激發誠實、善良、公正等良好品質的場，從而提升員工的心性?？傮w上，體現為基于人文價值的柔性管理。

制度管控類似于“丑話說在前頭”“先小人后君子”，強調的是建立完備的制度體系。它依據的是惡的一面，強調通過合理的制度，壓制潛在的惡，將人性更多地導向善，從而從總體上提升員工的心性。實施手段上，它使用的是胡蘿卜加大棒的政策，具有強制性，因而體現為剛性管理。

最后，再回到鑄魂的路徑與方法。之于企業，可以理解為提高員工心靈資本的路徑與方法。在心靈資本上，英國著名學者丹娜·左哈爾有較為深入的研究，她將其定義為魂商，即心靈智商，并給出定義：“心靈智商是我們獲取深層意義、價值、目標與高層次動機的智商，如同一個思考體系，用以幫助我們正確決策以及判斷如何合理取舍等。當然這些決策也包括如何制造、分配自己的物質財富?！彼J為，只要一個人具有高層次的動機，那么很可能就會有所不同，未來將創造出不一樣的結果，正如每個人的智商、情商會有所不同，這些不同也會帶來不同的行為，導致不同的命運。

不同心靈智商導致的不同行為可以用馬歇爾動機量表來解釋，如圖1。馬歇爾是一位精神醫學家和專職心理治療師。動機量表是馬歇爾通過整理自己曾經面對過的案例，基于馬斯洛的需求層次理論，將原本的6項動機進一步細化到16項動機。其中，8項為正面動機，8項為負面動機，每項正面動機都有相對等級的負面動機。

動機量表的重要功能是向人們展示動機或心靈資本是可以向上提升或向下沉淪的。越往量表上層靠近，個人潛能就越容易被激發，個人行為也將得到改善，產生更加積極的社會效果。

圖1 馬歇爾動機量表

無論現在處于哪個動機層次，都是個人選擇的結果，體力、智力和心的修煉都取決于選擇，而選擇又取決于自我覺察。哈佛大學心理學教授丹尼爾·戈爾曼認為“自覺”是情緒智商的基石。他認為，自我覺察是一切信息進入意識知覺的開始，是一切改變的起點。所以，對于自我察覺能力的修煉可以說是修心的起點。德國哲學家尼采也曾說過一句著名的話：“知道為什么而活的人幾乎能克服一切的問題?！?/span>

自我覺察具體可闡述為以下三個方面：

（1）自我體悟。心靈資本是一種深層次的自發性。赫舍爾曾說，人的存在從來就不是純粹的存在，它總是牽涉到意義。正是人的意義照亮了人的存在，也正是人的存在，提出并驗證人的意義。人在世界上的生存、活動、創造，都必須以對自己價值意義的把握、對生命和世界根本意義的理解為前提，即必須思考“我是誰”“我從哪里來”“要到哪里去”這些亙古不變的話題。需要探求個人的信仰價值觀以及能夠深度刺激自我內在心靈的事物，感悟自己的靈魂，覺解生命的真諦，了悟生命的終極目的。自我體悟是追求真、善、美的過程，是突破自己現有潛能、境界和精神狀態的過程，是不斷自我超越的過程。

（2）自動自發。當魂商被激發時，人會自然而然地與本我、他人、自然界和天地宇宙連結在一起?！拔沂钦l”的問題得以解答：我即世界，世界即我。我們會在心中重構自身與生命、世界的關系，向內求索，反求諸己，心懷感恩，對眼前的一切人和物做出積極的、熱情的回應。同時，自發地肩負起對于他人和社會的責任，富有同理心，站在他人立場設身處地地體會他人的情緒和想法、理解他人的悲喜和感受，并站在他人的角度思考和處理問題。想要培養自發能力，更深層次地接觸內心的真實自我，就必須對自己、他人、環境有著高度的自覺意識。

（3）領導者反思。反思是領導者凝聚生活意義、認識客觀世界和實現智慧領導的重要方式，也是領導者提升精神境界的關鍵要素。缺乏反思，領導者就不會去挖掘組織背后的人文價值、精神信仰；缺乏反思，領導者就無法修正、改造、更新、豐富對自身、對組織、對社會、對自然的局限性觀念和經驗；缺乏反思，領導者就難以適應具體、真實而復雜多樣的生活情境，難以實現個體與組織的成長與發展。因此，領導者應當注重個體反思和共同體反思相結合的反思過程。一方面，在個體反思過程中，領導者需要從喧囂的外部世界中暫時抽身而出，將理所當然的理念懸置，回歸至本我的靈魂家園，通過自我對白、自我評價、自我批判等多角度去重新思考和定位自身的價值系統和精神狀態，進而不斷實現超越；另一方面，領導者應當突破彼此孤立與封閉的個體反思狀態，增強多視角、多層次、多元化反思的意識，在與組織成員的雙向、多向協同對話中，更深層次、全方位地認知自我，提高反思效果，提高領導效能。反思應當貫穿于領導過程的每個環節，在反思——實踐——再反思的螺旋上升過程中，包容多元、敢于質疑、開闊思維、虛懷若谷等美好品質得以培養，領導者的心靈資本得以提升。

2.造場的核心——轉“境”

如果說創建生命型企業的關鍵在于造場，造場的核心則在于轉“境”。環境是由“關系”形成的，在一個企業組織結構中，領導核心、管理骨干、員工群體之間的互動就構成了環境。那么，在管理活動中，究竟什么是環境？通俗地講，環境就是大家在想什么、在說什么、在做什么，這些最通俗的日常要素構成了管理場。在管理中營造一個大環境，其實就是轉“境”?！稗D”，顧名思義就是營造、構建、提升、升華?！熬场眲t應從“境由心生、心由境造”的角度來理解與實踐。

延伸到企業管理實踐，應該如何去轉“境”呢？轉“境”有兩種基本情形：一種是從零開始，比如新建一個企業，最初就站在高起點上進行企業核心價值觀、使命、愿景、環境設計，自覺地、有計劃地培育、構建、營造組織環境，造就一個符合心中藍圖的組織“生命場”；而更多的是第二種情形，將一個較差的環境轉換成一個好環境，也就是由一個較低能量級別甚至負能量的“生命場”轉換成一個較高能量級別的、正能量的“生命場”。

不管哪種情形，毋庸置疑的是管理者的作用都尤其重要。按照學習型組織理論的觀點，管理者有三個重要角色，分別是設計師、培訓師和服務員。在這三個角色中，從長遠角度看，培訓師身份相較于其他兩個更加重要。所以，從個人和組織向上、向前發展的角度看，管理的本質就是教育。具體而言，轉“境”的途徑可以分為言教、身教、制教和境教。

（1）言教。即以言立教，其核心是提出、傳播管理者和企業組織的核心價值主張，包括使命、愿景、領導者的口頭之言與書面之言，具體表現為領導者在各種場合的講話、著述等，它們體現了領導者所具有的使命、愿景及價值觀等，對員工具有導向性作用。

言教的一致性非常重要，包括：領導人自己的言論不可以朝令夕改，要保持一定的穩定性；領導人的言論與公司組織集體形成的企業哲學體系要相合而不是背離或沖突；企業領導人與各級管理者的言論要呼應、配合、默契；企業領導人和各級管理者的言論與制度的要求、行為的價值取向、境教的導向引領相符合。

（2）身教。即以身示教，指的是領導者基于價值主張及相應的制度要求，以身作則，知行合一，躬親垂范，以上率下。其核心是做出示范，樹立榜樣，用行動詮釋自己的價值主張。身教有兩種基本情形：一種是日常管理行為。管理者的行為本質上是管理者為所在企業及每一個員工提供的公共產品，它既是精神產品，也是知識產品，目的在于促進員工知識與精神上的成長。日常管理行為決定組織“生命場”的基本形態和基本態勢。另一種是重大管理行為。這類行為往往經過精心策劃，目的在于改變目前的基本場態，造就“生命場”新的發展趨勢。

身教最重要的主體是管理者，但是，一個“新場態”的最終形成，包括導向的樹立、文化的生成，還取決于更多的員工，甚至是包括外部人員在內的組織生命系統中的每一個主體。這些人既是被教育者，又是教育者，既是優質精神產品和知識產品的需求者，也是供給者。

（3）制教。即以制導教，制度的功能在于規范行為，規范的目的在于引導，引導的本質就是教育。不以善小而不為，不以惡小而為之，做該做的，不做不該做的，久而久之，內化于心，外化于行，人被制度塑造。

制度的靈魂是組織的核心價值，相應地，管理者所倡導的價值觀必須融入組織的制度系統之中，是組織及其管理者的意志全面而又具體的體現。同時，制度又脫離領導者的言行而獨立存在，它避免了領導者言行的隨意性，強調的是有制度可依，有制度必依。

特別需要指出的是，制教是通過剛性的手段，激發人的善良一面，抑制人的黑暗一面。制度，特別是體現先進、正確價值觀的制度，對于人性的發展具有決定性作用。

（4）境教。即以境化教，核心是營造環境氛圍。這種氛圍與言教、身教、制教相關，但它涉及的范圍更廣。境教的主體并不僅限于領導者和管理者，而是每個員工的一言一行，乃至公司以外的社會大眾，都可以成為境教主體的一部分，被環境影響和改變，這就是境教的熏陶功能。

境教堪稱典范的是宗教組織，其組織環境中的一件件建筑、繪畫、音樂作品，以及各種儀式、活動，無一不釋放著一種神秘而強大的力量，讓身處其中的人們受到感染與觸動，進而吸引和融入?，F實生活中，企業雖不必照搬宗教組織的做法，但是營造和選擇環境十分必要。

在理論上，雖然每一個人都是環境的組成部分，管理者和員工之間的影響也是相互的。但在實踐層面，管理者對員工的影響，遠遠超過員工對管理者的影響?？梢?，改變環境的關鍵在于改變管理者，而管理者受領導者的影響。因此，領導者必須提升自己的心性認知水平，通過正確的一言一行，不斷釋放出正能量，持續塑造、帶動周圍一大批管理者，這一批管理者又能傳播、影響更多的員工，使得員工之間、員工與場之間也能互相激發、強化出正能量，最終打通與股東、員工、客戶、對手、社會、自然等多個系統的關聯，造出一個活力無限、良性循環的場。

造場的起點無疑是領導者。在造場的循環體系中，領導者的心性可謂整個邏輯起點。領導者基于崇高的心性，將自己的分享理念融入到整個企業的核心價值觀，并在具體層面上落實為企業的人文關懷與制度規范，實現人文管理。在這種環境的長期影響下，每一個員工都受到熏陶和感染，進而在心性層面上有所提升，也就是人格上的提升。具有更高層次人格的員工往往具有更強的幸福感，在工作中也表現出更多的盡責性和創造性，由此產生的產品和服務無疑會得到客戶的認可，再加上企業對供應商、競爭對手、社區、自然等的分享，社會美譽、優良的生態（包括自然與企業生態鏈）由此產生，并最終源源不斷地轉化為企業的績效，實現企業的基業長青。當然，美好的結果也會反過來促進上述路徑得到進一步的強化。

圖2造場次第循環圖

在圖2的邏輯循環中，通過領導者的造場，整個企業進入了一個由員工、管理者、顧客、社區、競爭對手、自然等形成的生態鏈，而基于分享、聯系、資源、價值、創新、和諧等理念，企業將進入一個導向生命型企業的更高層次。目前，雖然絕大部分的企業離生命型企業仍然十分遙遠，但已經有一部分先知先覺的企業開始行動，在通向生命型企業的道路上探索。

3.造場的關鍵——造“勢”

勢，從字形結構來說是“執”與“力”的結合?！皥獭敝冈诟咴蠞L球，而“勢”指高原上的球向低處滾動的力。在物理學領域，“勢”直接體現為一種能量，位置較高、質量較大的物體往往具有更大的“勢”，從而具有更大的能量。

在管理活動中，我們往往注意到可視物質所具有的能量，比如煤炭燃燒所釋放出的能量，金錢的能量，沒有注意到的是精神意識所具備的巨大能量，沒有注意到整個隱形世界所具有的遠遠超出顯性世界的能量。換句話說，執行力是能量，創新是能量，文化是能量，所有的一切，都是能量。

場的本質，就是能量。所有場的變化，都體現為能量的變化，具有更高層級的場，其能量往往更大更多。一個組織的做大做強過程，往往是領導人發揚分享品質，以身作則，從而影響到管理者，影響到普通員工，進而影響到顧客、供應商等外部群體的過程，在這個過程中，越來越多的個體和資源被卷入這個場。因此，組織的做大做強，本質上是一個場的擴張過程，是一個組織能量不斷上升的過程。

一個組織的墮落過程，往往伴隨核心領導人物的自私、自負等消極品質，進而導致管理者和基層員工投其所好，甚至被這種消極品質所腐蝕，由此導致產品質量粗糙、服務水平低下，最終被顧客拋棄，被合作者拋棄，這個場中的資源也越來越少。組織的墮落過程，本質上是一個場的衰減過程，在這個過程中，組織的正能量不斷減少，負能量不斷增加。

因此，從能量變化的角度來看，造場的關鍵在于造“勢”，在于不斷通過領導者的精神能量，激發管理者、員工的精神能量，借助圖2的邏輯轉換，最終實現整個組織的基業長青。

就邏輯而言，造“勢”的起點是心性。心性決定認知，認知決定選擇，選擇決定判斷，判斷決定結果，結果決定命運，造“勢”本質上是為了造出好的命運，因此，其邏輯起點必然是心性，也就是修心，修的不僅是領導者的心，而且是管理者及全體員工的心。

不少領導人注意到“心”的重要性，也倡導修心，但往往一回到現實生活中，還是按照以前的認知思維和行為習慣，或者在口上大談特談仁義道德，公平寬容，但實際中則爭名奪利，挾私報復，這樣的“修心”，恐怕只能給整個組織帶來滾滾的負能量。修心，講求的是不忘初心，外化于行。沒有對初心的長期堅持專注，沒有外化于行的具體行動，修心就成了喊口號，最終難免淪為擺設。

就梯次而言，領導者是造“勢”的起點，也是造“勢”的中心。領導者以其心性和行為影響管理人員的心性和管理行為，進而影響普通員工的心性和行為，這種良好的心性和行為會影響到產品和服務，最終傳導到客戶。由此，員工滿意度、忠誠、學習、創新得以成為組織源源不斷的動力，客戶滿意，客戶忠誠，客戶相互推薦，組織得以不斷發展壯大。按照物理學理論，處于高處的物體具有更大的勢能；按照場理論，精神能量是一種巨大的能量。因此，具有更高心性水平的領導者，不僅具有正式權力方面的“勢能”，而且具有精神能量的“勢能”，以這樣的勢能，必然激發管理人員的精神“勢能”，提高員工的心性水平。

然而，每一個員工的心性，都是過去經歷所長期積累而成的，具有長期的慣性，因此，心性的改變、認知思維的改變，并不是一朝一夕的事情，這只能借助長期的習慣培養，借助長期的言教、身教、制教、境教，借助長期的潛移默化，造“勢”才有可能達到較好的結果。

造“勢”要想獲得成功，就必須推行日?；?/strong>在企業的日常經營管理中，將企業所倡導的行為理念灌輸到每一個環節，無論是宏觀方面，還是微觀層次。通過日常化的管理行為不斷地給組織的管理場輸入常態化運行所需要的能量。具體來說，企業應該首先在制度層面做好日?；ぷ鳎龊弥贫鹊膶蛐怨ぷ鳎珜У模瑧撨M行獎勵；禁止的，應該進行懲罰。企業也應該在文化層面做好日?；ぷ?，在使命、愿景和價值觀領域做好對員工的熏陶，尤其是價值觀熏陶，更是一個久遠的工程，沒有持續的努力，往往會功虧一簣。