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關于這本書講的什么，大致是這樣的：
一、發現鴻溝
首先，從營銷學角度來看：“不連續性創新”的產品和“連續性創新 ”的產品概念不同。“不連續性創新”的產品是指：需要我們改變一貫的行為模式，或需要對我們目前依賴的產品或服務進行改進。比如，從燃油汽車到電動汽車，人們需要改變使用習慣才能使用它。“連續性創新”的產品是指：產品的正常升級，這種創新不需要我們改變當前的行為。比如某品牌牙膏采用新技術新材料，讓你的牙齒變得更白更健康，這就是連續性創新，你每天刷牙的方式并不需要做出改變。因此，連續性創新和不連續性創新之間的不同，就在于是否需要消費者對自己的行為做出改變。
高科技行業最大的特點，就是會定期推出不連續性創新的顛覆性的高科技產品，但這樣必然挑戰了人們固有的使用習慣，難以被大眾所接受。一項新的顛覆性產品，如何逆勢而行，征服目標客戶的抵抗，打消他們的疑慮，逐漸攻占主流市場，變成新一代的市場領導者呢？
讓我們先來看看高科技產品進入并征服市場的五個周期：
1. 創新者：他們是技術狂熱者,著迷于任何根本性的技術改進，并且僅僅會為了探索新產品的性能就會決定購買。這部分人往往占比很小。這是高科技產品進入市場所要征服的第一批消費者。
2. 早期使用者: 他們不是技術專家，他們只是善于想象并欣賞新技術的優勢，而且能夠將這些潛在的優勢與自己關心的其他方面（比如與現有資源做整合）聯系起來，以取得顯著的突破。他們是有遠見的夢想家，也通常位于企業的管理階層，由于能夠洞察自己關心的新技術所具備的巨大潛力，他們就成了所有技術采用群體中對價格最不敏感的一個。這是產品被創新者接受后的第二階段消費者。
3. 早期大眾:他們是實用主義者,沒有早期使用者那么天馬行空，他們更加關注新技術是否能給自己的領域帶來切實可行的改善，愿意并且能夠在必要的時候通過學習而掌握技術操作，他們關注可能的風險，對于新技術比較謹慎，因此，他們更傾向于向行業領導者購買產品，認為他們的產品綜合來講更有保障。
4. 后期大眾: 相對于早期大眾，他們更加保守謹慎，通常在技術上沒有早期大眾那么專業和精通。他們往往等到產品已經被行業里很多人采用后，才會勉強拋開自己的抗拒之心，很大程度上是為了不太落后于其他人。早期大眾相信新技術為他們帶來收益，也更相信自己有能力做出明確的購買決策，而后期大眾在這兩方面都有很多疑慮。
5. 落后者:他們對新技術沒有任何興趣，只有當一項技術產品已經被包含在其他產品之中時，才會無意識的購買。
然而，高科技產品進入市場的生命歷程并不會一帆風順，每一個周期的客戶群體都有著鮮明的特點，每一個周期的向后過渡都是一個挑戰，每年有不計其數的初創公司成為鴻溝中的犧牲者，就是因為沒有看清市場的本質而及時的調整策略。
第一道溝：從創新者到早期使用者。
贏得這一步的關鍵在于，相關的新技術必須能夠實現一些跨越式的發展，擁有某些以前不可能實現的功能，某種內在價值必須能夠贏得非技術人員的青睞。好在早期使用者通常與創新者保持著一定的聯系，也非常尊重他們的意見。
另一道溝:從早期大眾到后期大眾。
產品已經被早期大眾接受，說明市場已經比較完善，但要被技術不那么專業的后期大眾所接受，產品必須更能方便用戶的使用。保守主義者也通常會參考實用主義者的意見來做購買決定。
最頭大的溝:從早期使用者到早期大眾。
早期使用者大多是有遠見的夢想家，作為行業里第一個吃螃蟹的人，他們往往做好了準備去包容新產品中的小缺陷。然而，早期大眾想要買的是對現有產品的一種實際的效率改進,而不是根本性的變革。由于早期大眾是實用主義者，他們通常需要一定參考基礎才會做出購買決定。但因為和早期使用者有著幾乎矛盾的特點，他們并不會參考其購買意見，而更多的是想要參考早期大眾群體里其他的購買者的意見。因此，對于這條溝就成為了最難逾越的鴻溝。
二、跨越鴻溝
想要跨越這道鴻溝，需要首先瞄準一個具體的最能體現產品優勢的空白市場作為出發點，然后集中資源，竭盡全力地獲得這個細分市場的絕對領導權。以此取得實用主義者的信賴，而后通過這些早期大眾的口碑效應，擴展到整個主流市場。
1. 瞄準一個具體的空白市場。這個空白市場選擇至關重要，這個市場不能太大，也不能太小。
2. 集中兵力。向市場提供整體產品想要順利的跨越鴻溝，成功進入主流市場，那就必須首要滿足實用主義的需求。而只提供產品本身，是遠遠不夠的。隨著生命周期從左到右，整體產品外圍的重要性逐漸增加。外圍包括客戶所需要的附加產品和服務，培訓課程，技術支持，以及可能的第三方插件等。
3. 制定戰略，價值定位。沒有競爭就沒有市場。尤其是實用主義者，最關注競爭，在沒有綜合比較之前，他們并不會急于購買產品。競爭是實用主義者決定是否購買的一個根本條件。
競爭性定位羅盤顯示，早期市場是由技術專家主宰的，他們的興趣在于技術和產品本身的優勢。相反，主流市場的主宰者則是一些一般顧客，他們更關注的是市場領導者的地位和企業的而長期穩定性。
在開發早期市場時，應表現出強大的技術優勢，并憑借該優勢獲得顧客的信任。但在開發主流市場的時候，就應當表現出強大的市場領導者優勢，然后憑借這種優勢令顧客對企業更信任。
在跨越鴻溝時，高科技企業需要從一個能夠得到有遠見者支持的環境轉變到另一個只能被實用主義者懷疑的環境中。這意味著企業需要從一個熟悉的領域（只需要考慮產品方面的問題）走向另一個陌生領域（需要更多的考慮市場方面的問題），企業面臨的客戶也要從一個熟悉的群體（志同道合的技術專家）轉變成另一個陌生群體（對產品和公司不感興趣的一般客戶）。
雖然早期市場中通常不存在明顯的產品競爭，但如果想從早期市場過渡到主流市場，就需要主動地去創造一些競爭。這些競爭至少包括兩個方面：
市場替代選擇是指市場中另一家企業，這家企業已經連續多年在為你的目標客戶提供產品和服務了。我們的目的是，利用自己的不連續性創新產品來彌補傳統產品中存在的一些不利限制。
產品替代選擇也是目標市場中的一家企業，他利用同樣也是不連續性技術創新（可以與我們的技術創新相同或不同），并將自己定位成市場中的技術領導者。我們的計劃是，承認這個競爭者采用的技術，與此同時，我們還要利用自己選擇的市場空白形成差別優勢。
有了這兩個競爭參照物，就可以給我們自己的產品進行定位。也就是說市場替代選擇幫助我們確定目標客戶，而產品替代選擇幫助人們接受我們新產品的技術影響力。
書中舉了一個例子可以幫助我們更容易的理解這兩種競爭的必要性：
硅谷圖形公司瞄準的空白市場是好萊塢的電影剪輯后期任務。傳統的電影剪輯方法最大的不足是，如果出現剪輯失誤，把想要的片段不慎剪掉，是不能再接回來的。而該公司的不連續創新的工作站產品可以對影片進行數碼編輯，即便剪輯錯誤，也可以重新再來。
因此，傳統的剪輯方法就是“市場替代選擇”，通過這些市場替代選擇參考，就可以確定自己的目標客戶以及客戶的購買理由。但是，電影剪輯行業從來沒有接觸過這種新的數碼技術，不會輕易拋棄已經熟悉習慣的傳統方法而接受計算機處理剪輯的技術。
這時，就需要一個“產品替代選擇”了。惠普公司的工作站同樣也配有相同的標準接口可以與外圍設備連接，但市場重點并沒有放在電影行業上。而硅谷圖形公司除了這個標準接口，還配有六個其他的接口，專門用于電影編輯工作，這也就在電影行業這個空白市場與惠普形成了差別優勢。
根據上面的兩個競爭選擇，就可以得出簡短的定位聲明（又稱電梯營銷）：
這款產品是為（目標客戶—并且僅僅是前沿陣地細分市場中的顧客）而提供的；
他們對（目前的市場替代選擇，就技術產品的提供者）感到不滿意；
我們的產品是一種（新的產品類別）；
它具有（解決現有問題的強大能力）；
我們的產品與（產品替代選擇）不同；
我們已經（針對顧客的具體應用）在這款新產品中配備了（關鍵的整體產品特性）。
4. 發動入侵
萬事俱備，只差渠道和定位兩個問題。客戶類型不同，采用的營銷渠道也不同。直銷一般更適合大客戶銷售，而經銷商或網絡銷售更適合小客戶或終端零售客戶。在跨越鴻溝時，定價的原則更多的是強化分發渠道，贏得早期大眾的信任，而不是大賺一筆。
最后，簡單來講“跨越鴻溝，四步走”就是：瞄準目標客戶，確定他們的購買理由；集中兵力，圍繞著我們的整體產品以及幫我們開發這項整體產品的所有合作者組建一支強大的隊伍；制定戰略，創造一個合理的競爭格局，然后對產品進行定位，使消費者更容易地購買產品。最后發起入侵，選擇合適的銷售渠道，并通過正確的定價策略來推動市場開展。
好了，以上就是《跨越鴻溝》說講的內容。
結合工作，分享下自己的感想：目前環保產業的核心為清潔技術，無論是大氣還是水、土壤等領域，獨特的清潔技術所開發的產品便是“不連續性創新”的產品。
很榮幸能在蘭豐環保接觸到一系列成功案例。譬如在大氣治理領域，蘭豐環保攻破炭素行業這一細分市場，并成功完成這一市場的主導地位。
我相信我們蘭豐人必然能夠跨越更多的“鴻溝”。
市場部—王勇奎
